Es ist erst ein paar Jahre her, das ein deutsches Unternehmen in Deutschland Werbung mit einem Hochhaus machte, in dem auch Nachts die Lichter nicht ausgingen. Bekam es anschließend Besuch von der Gewerbeaufsicht?

Solche Hochhäuser sah ich in Japan reichlich. Shigoto ga owaranai (Die Arbeit hört nicht auf, 2003) ist z.B. bei amazon.co.jp zu finden. Es ist eben nicht so, dass Japaner lieb, nett und stillschweigend Überarbeitung dulden. Es gibt dort kritische Literatur wie es sie auch in Deutschland gibt. Und Japaner finden auch ihre Wege, gegen Überarbeitung Widerstand zu leisten.

Erinnern wir uns noch, wie und was wir (angeblich Technik- und Fortschrittsfeinde) einmal alles von Japan lernen sollten? Man kann von den Japanern natürlich immer noch viel lernen, insbesondere das, was nach Japan reisende deutsche Top-Manager uns in Deutschland nicht erzählen, weil sie es selbst nicht mitbekommen. Daran sollten wir auch bei der berühmten “Ruck-Rede” Roman Herzogs denken:

Ich komme gerade aus Asien zurück. In vielen Ländern dort herrscht eine unglaubliche Dynamik.
… … …
Was ist los mit unserem Land? Im Klartext: Der Verlust wirtschaftlicher Dynamik, die Erstarrung der Gesellschaft, eine unglaubliche mentale Depression – das sind die Stichworte der Krise.
… … …
Aber es ist auch noch nicht zu spät. Durch Deutschland muß ein Ruck gehen.

Also schon im Jahr 1997 stellte der Bundespräsident die Diagnose: “eine unglaubliche mentale Depression” fest. Er warf der Gesellschaft also eine von ihm bei den Deutschen vermutete Krankheit vor und meinte dann auch noch:

Uns fehlt der Schwung zur Erneuerung, die Bereitschaft, Risiken einzugehen, eingefahrene Wege zu verlassen, Neues zu wagen. Ich behaupte: Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem.

(Hervorhebungen nachträglich eingetragen)

Und genau das war sein Erkenntnisproblem damals und unser Problem auch heute: Umsetzen, ohne vorher die wirklichen Kosten und Konsequenzen erkennen zu wollen. Herzog hatte keine Ahnung von dem wirklichen Leben in “Asien”. Zwischen ihm und dem Boden seiner Reiseziele lagen zu dicke rote Teppiche. Wie kommt denn der Schwung abhanden? Wie schleicht sich die Erschöpfungsdepression bei uns ein? Vielleicht, weil uns die Platitüden unserer von der Wirklichkeit abgehobenen Leittiere auch heute noch auf die Nerven fallen?

Hier das Gegengift (ich kann nicht oft genug darauf hinweisen): http://blog.psybel.de/psychosoziale-kosten-turbulenter-veraenderungen/. (Wer Spaß daran hat und Englisch kann, findet auch in einem Klassiker der englischen Literatur ein hübsches Beispiel, wie man Ruck-Reden durch den Kakao ziehen kann.)

Herzogs berühmte Rede war eine Dummheit. Sie war nur halb richtig. Das ist doppelt gefährlich, denn bei so etwas wird mit dem Richtigen dann gleich auch das Falsche in die Köpfe des Publikums mittransportiert. Wenn wir “Asien” (also die Gegend etwa zwischen Istanbul und Wladiwostok) als Referenz hernehmen wollen, dann lohnt es sich immer, genauer hinzusehen - beispielsweise in den japanische Mainstream-Buchladen in Tokyo, in dem ich im Regal “Subkultur” eine Regalreihe mit dem Titel “Subversion” gesehen hatte. Darin standen Bücher, die Ratschäge geben, wie man sich heimlich gegen seine Firma wehrt und an ihr rächt. (Das war im Jahr 2002.)

Daran sollten wir denken, wenn von unverstandener “Dynamik” geblendete Politiker und Unternehmensführer “unabänderlichen” Arbeitsdruck mit dem “Fleiß” “asiatischer” Wettbewerber im Arbeitsmarkt rechtfertigen wollen. Diese Wettbewerber kennen, wie die Japaner, durchaus eine Vielzahl an Methoden, sich gegen ihren eigenen Arbeitsdruck zu wehren. Das ist doch auch verständlich: China hat zum Ausgleich zur aufgezwungenen “Harmonie” auch eine tausendjährige Kultur der Subversion hervorgebracht, und mancher westliche Geschäftsmensch versteht bis heute nicht, warum seine Projekte trotz kooperationsbereiter Partner nicht so recht in die Gänge kommen oder warum die Geschäfte ein bisschen anders laufen, als sie geplant waren. Die “Outsourcer” möchte das aber vielleicht auch nicht wirklich wissen. Sie haben schon längst ihren Bonus eingesteckt, bevor sich zeigt, ob sich das Auslagern von Arbeit wirklich rechnet. Die Frage ist eben immer wieder, für wen sich Einsparungen rechnen.

Lesetipp: Michael Beuthner: Euphorion - Chronokratie & Technokratie im Bitzeitalter; sozialethische und technikphilosophische Überlegungen zur Informatisierung und Computerisierung der Gesellschaft, 1999, 826 Seiten, ISBN 978-3-82584139-3

http://www.business-wissen.de/beruf-karriere/burnout-durch-wertemanagement-verhindern/

Mit aktivem Wertemanagement Burnout verhindern

Von Ulrike von den Driesch, Beratung & Training Ulrike von den Driesch …

Führungskräfte werden Ulrike von Drieschs Ausführungen sicherlich gut akzeptieren können, denn die Autoren achtete auf das notwendige Vokabular, wie “zeitnah”, “Low-Performer” usw.

… Nehmen die am ehesten gefährdeten Führungskräfte beziehungsweise Mitarbeiter diese Maßnahmen auch wahr?

In der betrieblichen Praxis kaum. Entweder sie finden dafür keine Zeit oder glauben, dass es sie nicht betrifft. Warum ist das so? Engagierte Führungskräfte neigen dazu, ihre persönlichen Befindlichkeiten häufig hintenanzustellen. …

Stimmt das? Könnten “engagierte Führungskräfte” nicht auch von “persönlichen Befindlichkeiten” geleitet werden ohne sich und Anderen das bewusst machen zu wollen?

Es soll auch Unternehmen geben, die nach jahrelanger Vernachlässigung der Verhältnisprävention im Betrieb nicht verstehen können, warum nun plötzlich getroffene Maßnahmen von den Mitarbeitern nicht anerkannt werden. Dafür machen weniger kompetente Führungskräfte dann die Mitarbeiter verantwortlich und nicht die bis dahin gezeigte Nachlässigkeit der Unternehmensführungen.

… Nicht das Vorhandensein eines Wertedilemmas ist das Problem, sondern der Umgang damit! Wer sich in einem Wertedilemma befindet, sollte eine Entscheidung treffen und dazu stehen. Das fortdauernde Hadern mit den eigenen Entscheidungen ist häufig Auslöser für psychische Belastungssymptome. …

Gegen das Hadern mit eigenen Entscheidungen hilft es, die Folgen eventueller Fehlentscheidungen mit Respekt für die persönlichen Befindlichkeiten der Betroffenen in Ordnung zu bringen.

… Zu den Konsequenzen seiner Entscheidungen zu stehen führt zu Klarheit und Gradlinigkeit – für die Führungskraft selbst und für die Menschen, die davon betroffen sind. …

“Klarheit und Gradlinigkeit” dienen gelegentlich auch nur dazu, für die Schädigungen Anderer klar und gradlinig Akzeptanz einzufordern und die Widergutmachung dabei zu vergessen. Abhängig davon, wer sich mit einem solchen Vergessen zufrieden gibt, entsteht dabei mehr oder weniger Gelassenheit:

… Zufriedene Führungskräfte fühlen sich nicht fremdbestimmt, sondern sind sich ihrer eigenen Verantwortung bewusst, stehen zu ihren Entscheidungen, aber auch Fehlern. Das reduziert die Belastung in Situationen, in denen Wertedilemmata existieren. Die Zufriedenheit führt zu mehr Gelassenheit und damit zu ,,gesunder” Leistungsfähigkeit. Dies sollte für die meisten Unternehmen ein guter Grund sein, sich dem Thema intensiv zu widmen. Denn zufriedene, gesunde Führungskräfte bilden die Säulen eines erfolgreichen Unternehmens. …

Dank einer noch teilweise vorhandenen Restrechtsstaatlichkeit haben sich seit 1996 etwa 30% der Unternehmen in Deutschland bereit gefunden, ihrer Verpflichtung zum Einbezug psychischer Belastungen in den Arbeitsschutz gerecht zu werden. Wir müssen diesen Unternehmen dankbar sein, dass sie versuchen, sich entgegenkommenderweise an die Regeln des ganzheitlichen Arbeitsschutzes zu halten. Der Lohn dafür: Leistungsträger können bei der Prävention gegen Fehlbelastungen von Führungskräften nun auf die Erfahrungen zurückgreifen, die diese vorbildlichen Unternehmen mit dem Einbezug psychischer Belastungen in den Arbeitsschutz für gewöhnliche Mitarbeiter gemacht haben.

Auf Gedankenlosigkeit aufbauende Gelassenheit ist ein Problem, dem sich ein transparentes Wertemanagement zeitnah widmen sollte.

http://www.google.de/search?q=mitt+romney+”I’m+also+unemployed.”

I’m also unemployed

Mitt Romney

 
kabl/SZ, http://www.sueddeutsche.de/O5938O/490475/Schnell-und-ruecksichtslos.html

Schnell und rücksichtslos

Ein dickes Auto besitzen, aber keine Manieren haben – dieser Zusammenhang beruht offenbar auf mehr als einem Vorurteil. Fahrer von großen, teuren Autos verhielten sich im Straßenverkehr rüpelhafter als die Fahrer kleiner, billigerer Autos, beobachteten Psychologen um Paul Piff von der University of California (PNAS, online). …

… Möglicherweise verhalten sich vergleichsweise reiche, angesehene Menschen generell unmoralischer? Zusätzliche Labor-Experimente zumindest stützten diese Theorie. …

http://news.yahoo.com/rich-people-unethical-224915381–abc-news.html

… Nevertheless, Piff said these results obviously don’t apply to all wealthy people. … 

… “What it comes down to, really, is that money creates more of a self-focus, which may account for larger feelings of entitlement,” said Piff. “We hope to further study how we can curb these patterns and how that will affect our social environment.

http://www.wired.com/wiredscience/2012/02/income-and-ethics/

… “Occupying privileged positions in society has this natural psychological effect of insulating you from others,” said psychologist Paul Piff of the University of California, Berkeley. “You’re less likely to perceive the impact your behavior has on others. As a result, at least in this paper, you’re more likely to break the rules.” …

(Hervorhebung nachträglich eingefügt)
 

Klassenkampf? Foschung? Eine interessante Fortsetzung der Forschung von Paul Piff wäre, herauszufinden, wie Leser dieser Meldung abhängig von ihrem Rang in Organisationen und in der Gesellschaft auf diese Meldungen reagieren. Und große Firmen mit Geschwindigkeitsmessungen in ihren Parkhäusern könnten mitforschen: Besteht ein Zusammenhang zwischen dem Preis von Autos zu der Höhe und Häufigkeit von Geschwindigkeitsüberschreitungen, die für diese Autos festgestellt werden?

Leiden Privilegierte unter ihrer Isolation? Ich hatte einmal selbst in einer Gated Community gelebt. Ich hatte auch Wagen und Fahrer. Für einen Privilegierten ist es eine interessante Erfahrung, wie sowohl die Mit-Privilegierten wie auch die Nicht-Privilegierten reagieren, wenn einer von ihnen versucht, die Isolation zu durchbrechen. Klar gibt es Klassenkampf.
(Den Klassenkampf gibt es in verschiedenen Kategorien, z.B. hinsichtlich der Einkommensverteilung. Der Umverteilungsdruck ist messbar.)

Suche:

• http://www.google.de/search?q=”Paul+Piff”+reiche+Analyse
• http://www.google.de/search?q=unethical+”Paul+Piff”+”Proceedings+of+that+National+Academy+of+Sciences”

Siehe auch: http://blog.psybel.de/zermalmt-von-der-last/ und http://blog.psybel.de/ein-unfreundlicher-charakter-steigert-gehalt-und-karrierechancen/

Die INQA behauptet: “Studie: Führungskräfte versagen im Umgang mit Mitarbeitern”. Einen angemessenen Kommentar dazu finden sie hier: http://www.arbeitstattstress.de/2012/02/die-fuehrungskraefte-koennen-es-mal-wieder-nicht/

Der Großteil der Führungskräfte steht mindestens so unter Druck, wie die von ihnen geführten Mitarbeiter. Übrigens: Sofern Führungskräfte keine leitenden Angestellten sind, sind sie ebenfalls Klienten des Betriebsrates oder des Personalrates.

Beim Thema “Leadership” muss ich auch an die Veröffentlichungen von Richard Dawkins dazu denken. Dazu gibt es zum Beispiel diesen Link:
http://leaderswedeserve.wordpress.com/2007/10/21/a-brief-history-of-leadership/

A Brief history of leadership

October 21, 2007

Leaders and leadership continue to capture the public imagination. But there have been few attempts to trace the history of leadership to its earliest manifestations. What can be learned from the hard-wired behaviors of insects, the territorialism of reptiles, the disciplinary schooling of horses, and the social capitalism of chimpanzees?

This post [under development] is based on a presentation to Manchester Business School Alumni in October 2007. You can access the presentation entitled A brief history of leadership here, …

Die Probleme beginnen also schon bei Adam und Eva - wenn nicht sogar davor. Dass die Enwicklung von Arbeitsorganisation und Arbeitsmitteln möglicherweise schneller voranschreitet als die mentale Entwicklung der nackten Affen selbst, ist eine interessante Herausforderung, die es so auf unserem Planeten wohl noch nicht gegeben hat. Andere Tierarten haben es da einfacher (soweit sie nicht ausgestorben sind).

• Unter Männern – Ein unfreundlicher Charakter steigert Gehalt und Karrierechancen (2011-08-06).
  http://jetzt.sueddeutsche.de/texte/anzeigen/528797
• Why men make more money than Women.
  Research shows men get ahead for being “disagreeable” in the workplace; women don’t.
  http://newsinfo.nd.edu/news/25367/
  (mit Video)
• http://www.google.de/search?q=”Timothy+Judge”+”Beth+Livingston”+”Charlice+Hurst”

 
Siehe aber auch:

• Mariam Lau: Endlich eine nette Oberschicht!, Merkur, Heft 619, 2000-11

Das Unternehmen hilft seinen Kunden, deren Arbeitsplatzkultur zu verbessern. Mit seinem Sonderpreis Gesundheit fördert GPTW auch den Einbezug psychisch wirksamer Belastungen in Betriebsvereinbarungen zur Gefährdungsbeurteilung. Wie sehr achtet GPTW darauf, dass die sich um ein Ranking bewerbenden Kunden den Arbeitsschutz respektieren? Fördert GPTW Betriebsvereinbarungen zu Unterweisungen der Mitarbeiter und Führungskräfte?

Auf der Suche nach Arbeitgebern, die hohe Ansprüche an sich stellen, fand ich diese Organisation:

Queb – Quality employer branding e. V.
(vormals: dapm – Der Arbeitskreis Personalmarketing e. V.)

http://www.queb.org/info-lounge:

Der Auf- und Ausbau eines positiven Arbeitgeberimages (Employer Branding) sind die unabdingbaren Voraussetzungen zur Gewinnung geeigneter Bewerber sowie zur Bindung von Mitarbeitern. Dem Personalmarketing kommt dabei die Aufgabe zu, konjunkturunabhängig und im Umfeld demographischer sowie arbeitsmarktpolitischer Veränderungen, mit den geeigneten Instrumenten die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber langfristig sicherzustellen.

In diesem Kontext haben sich im Februar 2001 die Personalmarketingverantwortlichen bedeutender Unternehmen der Privatwirtschaft zusammen geschlossen und im Juli 2003 den Verein dapm, Der Arbeitskreis Personalmarketing, gegründet – heute Queb. Gefördert wird primär der Erfahrungsaustausch auf dem Gebiet des Personalmarketings und Employer Brandings. Darüber hinaus werden Arbeits- und Qualitätsleitlinien im Bereich Personalmarketing entwickelt. Gemeinsame Initiativen und Plattformen entlang der HR-Wertschöpfungskette (Attraktion, Integration und Retention von Mitarbeitern) komplettieren das Portfolio von Queb.

Aktuell sind bei Queb 43 namhafte Unternehmen als Mitglieder organisiert.

http://www.queb.org/mitglieder:

• accenture GmbH
• adidas AG
• Allianz Deutschland AG
• ANDREAS STIHL AG & Co. KG
• Audi AG
• BASF SE
• Bayer
• BearingPoint GmbH
• Bertelsmann AG
• BMW AG
• Bosch GmbH
• Commerzbank AG
• Continental AG
• Daimler AG
• DEKRA Automobil GmbH
• Deloitte
• Deutsche Bahn AG
• Deutsche Bank AG
• Deutsche Post DHL
• Deutsche Telekom AG
• E.ON AG
• EADS Deutschland GmbH
• EnBW Energie Baden-Württemberg AG
• Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
• Evonik Industries AG
• Generali Deutschland Holding AG
• IBM Deutschland GmbH
• Infineon Technologies AG
• KPMG AG WPG
• L`Oréal Deutschland GmbH
• Merck KGaA
• Microsoft
• Philips GmbH
• PricewaterhouseCoopers AG WPG
• Procter & Gamble Service GmbH
• Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG
• SAP AG
• Siemens AG
• TARGOBANK AG & Co. KGaA
• ThyssenKrupp AG
• UBS Deutschland AG
• UniCredit Bank AG / HypoVereinsbank
• Unilever Deutschland GmbH

Auch interessiert mich der Arbeitsschutz der Unternehmen in diesem Verbund von Organisationen:

• Goinger Kreis – Initiative Zukunft Personal & Beschäftigung e.V.
• HR-Alliance e.V. – Fortschritt im System Arbeit
  (s.a. Zukunftsforum Personal und “System Arbeit“)
• Selbst GmbH e.V. (Mitglieder)

 
Wie würden die Betriebsräte dieser Unternehmen diesen Fragebogen ausfüllen?
[Kontakt]

Über Gefährdungsbeurteilungen mit Einbezug psychisch wirksamer Belastungen bei Queb-Mitgliedern berichten Sie bitte als Kommentar zur Positivliste.

Hier geht es auch um Komplexitätsreduktion.

Fit the Second
THE BELLMAN’S SPEECH

089    The Bellman himself they all praised to the skies–
090        Such a carriage, such ease and such grace!
091    Such solemnity, too! One could see he was wise,
092        The moment one looked in his face!

093    He had bought a large map representing the sea,
094        Without the least vestige of land:
095    And the crew were much pleased when they found it to be
096        A map they could all understand.

http://www.flickr.com/photos/bonnetmaker/4664556942/

097    “What’s the good of Mercator’s North Poles and Equators,
098        Tropics, Zones, and Meridian Lines?”
099    So the Bellman would cry: and the crew would reply
100        “They are merely conventional signs!

101    “Other maps are such shapes, with their islands and capes!
102        But we’ve got our brave Captain to thank:
103    (So the crew would protest) “that he’s bought us the best–
104        A perfect and absolute blank!”

105    This was charming, no doubt; but they shortly found out
106        That the Captain they trusted so well
107    Had only one notion for crossing the ocean,
108        And that was to tingle his bell.

109    He was thoughtful and grave–but the orders he gave
110        Were enough to bewilder a crew.
111    When he cried “Steer to starboard, but keep her headlarboard!”
112        What on earth was the helmsman to do?

113    Then the bowsprit got mixed with the rudder sometimes:
114        A thing, as the Bellman remarked,
115    That frequently happens in tropical climes,
116        When a vessel is, so to speak, “snarked.”

117    But the principal failing occurred in the sailing,
118        And the Bellman, perplexed and distressed,
119    Said he had hoped, at least, when the wind blew due East,
120        That the ship would not travel due West!

[...]

aus: Lewis Carroll und Henry Holiday: The Hunting of the Snark, 1876
 

erschöpfende Belastung

Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen
(2008)
Quelle der folgenden Einführung: Tom Levold, systemmagazin.de, 2009-05-20

Eine Arbeitsgruppe um Rolf Haubl vom Sigmund-Freud-Institut in Frankfurt und Günter Voß von der TU Chemnitz hat im Auftrag der DGSv ausgewählte SupervisorInnen nach ihren Einschätzungen gegenwärtigen Veränderungen von Arbeitsbedingungen in Organisation befragt. SupervisorInnen werden als “kritische Zeitzeugen” angesehen, die einen berufsspezifischen privilegierten Zugang zu den “Hinterbühnen” von Organisationen haben und daher besser als viele Außenstehende organisationale Wirklichkeiten beurteilen können. Die 8-seitige Dokumentation dieser Befragung ist für 5,- € bei der kassel university press erhältlich, kann aber auch im Internet kostenlos als PDF geladen werden.

Das Fazit der Befragung: »Die befragten Supervisor/innen sind sich darin einig, dass sich zunehmend mehr Beschäftigte einer beschleunigten Dynamisierung und Ausdünnung von Orientierung gebenden Strukturen ausgesetzt erleben. Was den Beschäftigten als “Freiheit” versprochen wird, erweist sich bei genauerem Hinsehen als höchst ambivalente Selbstverantwortlichkeit.

Bei allen Unterschieden im Einzelnen entwerfen die Supervisor/innen doch ein bemerkenswert ähnliches Bild einer tief greifenden Krise: Sie stellen vor allem heraus, dass der Druck sachlich, vor allem aber ökonomisch ununterbrochen hoch effizient sein zu müssen, weithin erheblich zunimmt und die psychophysischen Kräfte vieler Beschäftigter verschleißt. Insbesondere ist es die Anforderung, kontinuierlich innovativ sein zu müssen, die schnell überfordert.

Unter diesen Bedingungen entstehen nur selten nachhaltige Problemlösungen. Oft sind im Gegenteil die Qualität und Professionalität der Arbeit gefährdet, was sich nicht wenige Beschäftigte als eigenes Versagen zuschreiben. Auffällig ist, dass angesichts des ständigen Wandels ein drängender Bedarf nach verantwortlicher und unterstützender Führung besteht, betriebliche Vorgesetzte sich dem aber oft nicht gewachsen zeigen. Sie verstehen sich primär als hart drängende Change-Agents, die den auf sie einwirkenden ökonomischen Druck nach unten weitergeben und ihre Mitarbeiter/innen mit den Folgen weitgehend allein lassen.

Dass unter all dem Kollegialität leidet und die Einzelnen in ganz neuer Quantität und Qualität ihre Arbeit als erschöpfende Belastung erleben, wundert daher nicht. Die Beschäftigten stehen vor der Aufgabe, aktiv Selbstfürsorge zu betreiben, womit aber nicht wenige von ihnen überfordert zu sein scheinen. Nicht zuletzt ist es das Verhältnis von Berufstätigkeit und Privatsphäre, das in Mitleidenschaft gezogen wird. Die modische Rede von der Work-Life-Balance zeigt das Problem zwar an, trägt aber kaum etwas zu seiner Lösung bei.

Inhalt:

Ziel und Hintergrund der Befragung
Methodische Anmerkungen
Ergebnisse
  Effizienz
  Innovation und Veränderung
  Qualität
  Professionalität
  Führung
  Kollegialität
  Belastung
  Selbstfürsorge
Fazit
Ausblick

 
Siehe auch:

• Betriebliche Klimakatastrophe und Dynaxität
• http://blog.psybel.de/soziale-anerkennung-gegen-burnout/
• http://blog.psybel.de/psychosoziale-auswirkungen-spaetmoderner-erwerbsarbeit/