Hier geht es um Vorgesetzte unterhalb der Ebene der leitenden Angestellten.

In Unternehmen mit Arbeitnehmervertretungen sind auch diese Vorgesetzte Klienten der Betriebs- und Personalräte. Arbeitnehmervertreter können insbesondere dann helfen, wenn diese Chefs Verantwortungen zugewiesen bekommen, denen sie mangels Ressourcen (Wissen, Handlungsmöglichkeiten usw.) nicht gerecht werden können. Gelegentlich kann es auch vorkommen, dass Vorgesetzte zwar offiziell die ihrer Verantwortung entsprechenden nötigen Handlungsmöglichkeiten haben, aber in Wirklichkeit ihre Karriere gefährden, wenn sie verantwortlich handeln. Hier ist dann die Hilfe der Arbeitnehmervertretung besonders wichtig.

In schlechten Unternehmen reichen Top-Manager ihre Überforderung einfach an die untere Führungsebenen weiter. (Die Top-Bezahlung bleibt aber oben.) Betriebsräte und Personalräte müssen also auch Vorgesetzte auf den unteren Führungsebenen schützen.

Bevor Mitarbeiter auf den unteren Führungsebenen für den Einbezug psychischer Belastungen in den Arbeitsschutz verantwortlich gemacht werden könne, brauchen diese Führungskräfte ein Training. Solche Unterweisungen sind im Arbeitsschutz vorgeschrieben. Außerdem herrscht Mitbestimmungspflicht: In größeren Unternehmen sind diese Unterweisungen Teil eines komplexeren Arbeitsschutzprozesses, bei dessen Gestaltung der Arbeitgeber die Mitbestimmungspflicht des Betriebsrates zu beachten hat.

Ohne Unterweisung (der eine mitbestimmt gestaltete Gefährdungsbeurteilung vorausgehen muss) zur Gefährdungskategorie der psychischen Belastung dürfen Vorgesetzte nicht für diesen Bereich des Arbeitsschutzes verantwortlich gemacht werden.

Wichtig ist hier die Rolle der Arbeitnehmervertretung. Zwar ist es der Arbeitgeber, der den Arbeitsschutzprozess (darin die Gefährdungsbeurteilung, die Unterweisung usw.) zu gestalten hat. Die Arbeitnehmervertreter müssen jedoch ihre Mitbestimmungspflicht ausüben. Damit können Arbeitnehmervertretungen sicherstellen, dass Vorgesetzte auf den unteren Führungsebenen psychische Fehlbelastungen ihrer Mitarbeiter vermeiden können, ohne selbst fehlbelastendem Druck von Mitarbeitern und Top-Managern ausgesetzt zu sein.

Der Einsatz für ihre Mitarbeiter darf für oft am Beginn ihrer Karriere stehende Teamleiter nicht zu einer Bedrohung ihrer eigenen Laufbahn werden. Sie sind keine Puffer für die zunehmend offener zutage tretende systematische Überforderung von Betriebsleitungen. Um diese (oft jungen) Vorgesetzten zu unterstützen, müssen Arbeitnehmervertretungen die betroffenen Vorgesetzen auch über die mögliche Hilfe durch Betriebs- oder Personalräte informieren.
 
Siehe auch: http://blog.psybel.de/fehlberatung-belastung-und-beanspruchung/ (“Führungskräfte sind hilflos”, haufe.de)

erschöpfende Belastung

Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen
(2008)
Quelle der folgenden Einführung: Tom Levold, systemmagazin.de, 2009-05-20

Eine Arbeitsgruppe um Rolf Haubl vom Sigmund-Freud-Institut in Frankfurt und Günter Voß von der TU Chemnitz hat im Auftrag der DGSv ausgewählte SupervisorInnen nach ihren Einschätzungen gegenwärtigen Veränderungen von Arbeitsbedingungen in Organisation befragt. SupervisorInnen werden als “kritische Zeitzeugen” angesehen, die einen berufsspezifischen privilegierten Zugang zu den “Hinterbühnen” von Organisationen haben und daher besser als viele Außenstehende organisationale Wirklichkeiten beurteilen können. Die 8-seitige Dokumentation dieser Befragung ist für 5,- € bei der kassel university press erhältlich, kann aber auch im Internet kostenlos als PDF geladen werden.

Das Fazit der Befragung: »Die befragten Supervisor/innen sind sich darin einig, dass sich zunehmend mehr Beschäftigte einer beschleunigten Dynamisierung und Ausdünnung von Orientierung gebenden Strukturen ausgesetzt erleben. Was den Beschäftigten als “Freiheit” versprochen wird, erweist sich bei genauerem Hinsehen als höchst ambivalente Selbstverantwortlichkeit.

Bei allen Unterschieden im Einzelnen entwerfen die Supervisor/innen doch ein bemerkenswert ähnliches Bild einer tief greifenden Krise: Sie stellen vor allem heraus, dass der Druck sachlich, vor allem aber ökonomisch ununterbrochen hoch effizient sein zu müssen, weithin erheblich zunimmt und die psychophysischen Kräfte vieler Beschäftigter verschleißt. Insbesondere ist es die Anforderung, kontinuierlich innovativ sein zu müssen, die schnell überfordert.

Unter diesen Bedingungen entstehen nur selten nachhaltige Problemlösungen. Oft sind im Gegenteil die Qualität und Professionalität der Arbeit gefährdet, was sich nicht wenige Beschäftigte als eigenes Versagen zuschreiben. Auffällig ist, dass angesichts des ständigen Wandels ein drängender Bedarf nach verantwortlicher und unterstützender Führung besteht, betriebliche Vorgesetzte sich dem aber oft nicht gewachsen zeigen. Sie verstehen sich primär als hart drängende Change-Agents, die den auf sie einwirkenden ökonomischen Druck nach unten weitergeben und ihre Mitarbeiter/innen mit den Folgen weitgehend allein lassen.

Dass unter all dem Kollegialität leidet und die Einzelnen in ganz neuer Quantität und Qualität ihre Arbeit als erschöpfende Belastung erleben, wundert daher nicht. Die Beschäftigten stehen vor der Aufgabe, aktiv Selbstfürsorge zu betreiben, womit aber nicht wenige von ihnen überfordert zu sein scheinen. Nicht zuletzt ist es das Verhältnis von Berufstätigkeit und Privatsphäre, das in Mitleidenschaft gezogen wird. Die modische Rede von der Work-Life-Balance zeigt das Problem zwar an, trägt aber kaum etwas zu seiner Lösung bei.

Inhalt:

Ziel und Hintergrund der Befragung
Methodische Anmerkungen
Ergebnisse
  Effizienz
  Innovation und Veränderung
  Qualität
  Professionalität
  Führung
  Kollegialität
  Belastung
  Selbstfürsorge
Fazit
Ausblick

 
Siehe auch:

• Betriebliche Klimakatastrophe und Dynaxität
• http://blog.psybel.de/soziale-anerkennung-gegen-burnout/
• http://blog.psybel.de/psychosoziale-auswirkungen-spaetmoderner-erwerbsarbeit/